Negocios que le venden a otras empresas
PyMEs, industrias, laboratorios, distribuidores y proveedores. Desarrollo comercial, canales, pricing y expansión de cartera.
Desarrolladora de Negocios · B2B / B2C
Están bajo tierra, en silencio, mientras arriba se levanta lo visible. Una familia se sostiene sobre ellos. Una pareja, también. Y un negocio, igual: puede verse impecable por fuera y, sin buenos cimientos, ceder en el peor momento.
Por eso son una cuestión de largo plazo. No se construyen para el lanzamiento; se construyen para que todo lo que venga encima aguante los años.
En una empresa, esos cimientos son los números, la estructura y las decisiones de fondo: la base que casi nadie tiene tiempo de mirar. Esa es la visión 360° que tu negocio muchas veces no tiene —o no tiene tiempo de ver—. Y es, exactamente, lo que hacemos.
PyMEs, industrias, laboratorios, distribuidores y proveedores. Desarrollo comercial, canales, pricing y expansión de cartera.
Marcas, comercios y empresas de consumo. Posicionamiento, marketing, ventas y experiencia, del primer contacto a la recompra.
Un negocio que todavía no existe. Pasa del concepto al plano: modelo, números y salida al mercado, antes del primer peso mal invertido.
Una empresa en marcha que quiere entrar en algo nuevo. Groundwork toma la conducción del proyecto y lo lleva hasta que opera por sí solo.
Un negocio que gana, pero pierde sin verlo. La fuga aparece donde la dirección no llega a mirar: en los costos, el pricing y la caja.
Cada área de una empresa resuelve su parte. Pocas veces alguien observa el conjunto y responde por el resultado final.
Esa mirada de 360° es el trabajo de Groundwork. Conecta las decisiones de todas las áreas y se hace cargo de lo que la operación diaria no deja ver.
Responde por la cuenta de resultados: costos, márgenes y caja bajo control.
Mercados, canales y pricing. Dónde competir y a qué precio, en B2B y B2C.
La salida al mercado y la propuesta de valor, alineadas con el número.
Procesos, proveedores y flujo de trabajo, para que el crecimiento no se trabe.
Activa las disciplinas necesarias en cada etapa y las hace trabajar juntas.
El trabajo central: encontrar la fuga y la oportunidad antes que nadie.
Disciplinas que se activan según el proyecto. Cada negocio enciende los servicios que necesita, y solo esos.
Del concepto al plano: modelo, números y salida al mercado de algo que todavía no existe.
Cómo está armado por dentro y cómo debería estarlo para crecer sin romperse.
La estructura de costos al centavo y el margen real, partida por partida.
Proyección, caja y apalancamiento. La plata trabajando en el momento justo.
Tableros y proyecciones que muestran con claridad hacia dónde va el negocio.
Branding, publicidad y posicionamiento de marca. De los medios y las campañas a la activación en góndola: construir demanda y volver elegible al producto.
Canales, pricing y conversión. Del interés al cierre, en B2B y B2C.
El avance medido en el tiempo, con hitos claros y nada librado al azar.
Cada servicio se entrega como un trabajo concreto, a la medida de quien decide: informes, reportes, planes, herramientas y gestión de procesos —incluida su automatización—, según lo que el negocio necesita en cada etapa. Una pieza puntual o el acompañamiento completo: el negocio elige hasta dónde.
La rentabilidad de un negocio vive en dos movimientos. La mitad está donde todos miran. La otra mitad, donde casi nadie tiene tiempo de mirar.
No es venderle a cualquiera. Es venderle lo correcto, a quien corresponde, al precio justo.
Un negocio puede facturar mucho y ganar poco. Acá es donde se escapa sin verse.
Las dos ramas no van por separado. Una decisión para mejorar una puede castigar la otra —y ahí es donde se pierde plata sin darse cuenta—. Groundwork trabaja el árbol completo a la vez.
Un P&L anual de ejemplo —una PyME de US$3,6M al año (~US$300K/mes)—. Tocá las palancas que trabaja Groundwork y mirá moverse la utilidad, con el mismo volumen de ventas.
Las palancas
Mismo nivel de ventas. Solo margen, costos y caja. Eso es, exactamente, lo que hace Groundwork. Ejemplo ilustrativo en USD.
Antes de comprometerte con nada grande, Groundwork mira tu negocio completo con la mirada del que compra, no del que vende. En semanas, no meses: dónde se escapa la plata y dónde está la oportunidad que la operación diaria no deja ver.
La cuenta de resultados leída de fondo: costos, pricing y caja. Por qué un negocio factura mucho y gana poco.
La estructura de costos al centavo y el margen partida por partida. Qué deja plata, qué te la come y qué conviene tocar.
Tres decisiones concretas y priorizadas para ganar más sin vender más, listas para ejecutar desde el día uno.
Alcance y plazo definidos, honorario cerrado. Sin factura abierta ni sorpresas: sabés qué te llevás y cuánto sale antes de empezar. Y si después seguís, el diagnóstico es la base de todo lo que viene.
El crecimiento no se aconseja. Se desarrolla.
Comprás a $10M, con IVA pagás $12,1M. Vendés a $20M con IVA incluido. ¿Cuál es tu rentabilidad? La mayoría responde mirando esos $20M brutos. Está mal.
El IVA no es tuyo, ni de compra ni de venta. Es plata de AFIP que pasa por tu caja. Neto de IVA, vendiste $16,5M, compraste $10M: tu margen real es 39,5% sobre venta, no lo que sale de mirar el bruto.
Y hay una vuelta de tuerca que muchos ignoran: de esos $20M que entran, una parte ya tiene destino fijo — el IVA débito menos el crédito, lo que le vas a girar a AFIP. Si armás tu flujo de caja pensando que esa plata es margen disponible, un día te falta caja y no entendés por qué.
Regla simple: medí todo en neto. Costo neto, venta neta, margen neto. El IVA es de paso, no es tuyo, y no cuenta ni para arriba ni para abajo en tu rentabilidad — solo importa para no gastarte la plata que ya tiene otro dueño.
Hay un error que se repite en casi todas las pymes de alta rotación, y no se nota en ningún balance mensual: calcular la rentabilidad contra el costo histórico en vez del costo de reposición.
Es simple: comprás a $100, aplicás tu margen, vendés a $140. Con la inflación corriendo, cuando vas a reponer ese mismo producto ya no cuesta $100 — cuesta $105, $110. Si tu cálculo de ganancia siguió mirando el costo viejo, el balance te dice que ganaste. La caja te dice otra cosa: con lo que te quedó, comprás menos volumen que antes.
No es un problema de rentabilidad. Es descapitalización disfrazada de rentabilidad. El negocio “gana” en el papel y se achica en el stock, ciclo tras ciclo, sin que nadie lo vea venir hasta que un día falta mercadería y no cierran los números de por qué.
La regla es simple y no es opcional en contextos inflacionarios: el costo relevante no es lo que pagaste — es lo que te va a costar volver a comprar. Todo lo demás es contabilidad de fantasía.
Desde junio de 2026, las empresas del sector privado en Argentina tienen que aportar mensualmente a un fondo pensado para financiar futuras indemnizaciones. Se llama Fondo de Asistencia Laboral (FAL), nace de la Ley 27.802, y en el papel suena a sentido común: en vez de que el despido te explote en la cara un día cualquiera, vas juntando la plata de a poco. Previsibilidad. Contabilidad prolija. Nadie sufre.
El problema es que la ley confunde dos cosas que no son lo mismo: la rotación normal de una empresa y el momento en que una empresa realmente se funde.
La rotación normal no funde a nadie. Despedís a dos o tres personas por mes, con o sin fondo, y cualquier empresa con un mínimo de espalda financiera lo absorbe. Para eso no hacía falta una ley nueva.
Lo que funde a una empresa es otra cosa: el shock. Perdés al cliente que era el 40% de la facturación. Se cae una línea de negocio completa. Entra una crisis sectorial y tenés que ajustar 30 puestos al mismo tiempo, no de a uno. Ahí es donde se corta la cadena de pago — no en el despido individual, sino en la necesidad de pagar treinta indemnizaciones el mismo mes con la caja que tenías pensada para otra cosa.
Y ahí, justo ahí, el FAL no llega. Juntás durante seis meses — porque además no podés tocar el fondo antes, hay una carencia — y con doscientos empleados aportando, acumulás algo así como $15 a $30 millones. Suena a mucho hasta que hacés la cuenta real: eso cubre dos, tres desvinculaciones de gente con antigüedad. No cubre un ajuste de treinta. El fondo está diseñado para el problema que ninguna empresa seria tenía, y llega tarde justo al problema que sí la funde.
Mientras tanto, alguien cobra. Los administradores del fondo — bancos, aseguradoras — tienen un tope de comisión del 1%, pero ese 1% es sobre una masa de plata cautiva, obligatoria, de todas las empresas del país, inmovilizada seis meses por ley. No arriesgan nada. No importa si el fondo cumple su función o no: cobran igual. Ya lo vimos con las AFJP. La comisión garantizada sobre el fondo cautivo es un modelo de negocio, no una solución al problema que dice resolver.
La pregunta de fondo — con perdón del juego de palabras — no es si el FAL es una buena idea. Es quién corre el riesgo real.
Hoy lo sigue corriendo la empresa. El fondo le saca liquidez del bolsillo día a día para un escenario que, cuando llega — el shock, no la rotación —, el fondo no alcanza a cubrir. Es previsión para el problema equivocado.
Si estás armando el costeo de tu operación pensando que el FAL te resuelve el riesgo de un ajuste grande, contá de nuevo. Sirve para dormir tranquilo con la rotación de todos los días. Para lo otro, seguís necesitando lo mismo de siempre: caja propia, un buen asesor, y no creerte que una ley te sacó el problema de encima porque le puso un nombre técnico.
Contanos en qué momento está. El resto lo desarrollamos.